新零售概念提出以来，众多互联网公司和线下零售巨头蜂拥而至，但成功案例并不多。

国美可能是最早开始新零售的企业之一。马云提出新零售概念前后，就开始了其轰轰烈烈的布局，希望完成企业转型。然而，三年过去了，国美的业绩仍在以空的速度下滑。即使是先锋阿里，也有很多失败或不成功的企业。自银泰、安百里、高辛等线下码推进新零售转型以来，至今未见明显成效。

当然，新零售模式也不是没有，所以本文试着分析几个平台的成功之处，供行业参考。

典型:盒马鲜生精准定位，差异化取胜。

说到新零售，我们很难绕过盒马鲜生。去过盒马鲜生店的人都知道它很受欢迎，与传统店形成鲜明对比。它是怎么做到的？

有人认为博克斯玛生鲜生活的低价是吸引用户的***手锏，网上很多草文都宣称这里的东西有多便宜。但实际上，除了开业促销和少数明星导流商品外，博克斯马鲜生的商品价格并不低，高于同类市场和超市。比如知乎里就有用户吐槽，刚从博克斯玛买回来的皮皮虾，一般79元卖一斤，当她为了促销卖59元的时候，挑便宜的感觉特别开心。结果我偶然来到市场，发现皮皮虾通常一斤只卖35元，而一斤价199元的博克斯玛鲜虾甚至只有59元，才发现我一直买的都很便宜。

除了阿里品牌的背书之外，盒马鲜生之所以能够吸引大量用户成功，主要是因为精准的市场定位和差异化战略。

一是市场定位准确。无论是超市、菜场、餐饮还是电商，我们似乎都很难用一种格式来描述博克斯玛生鲜生活。从市场竞争的角度来看，博马生鲜的准确定位应该是一家生鲜综合服务企业，而不是简单的生鲜零售商。与普通生鲜市场相比，盒马生鲜的产品更加标准化、品牌化，拥有品牌优势、更干净更干净的卫生环境和出色的整体购物体验。与海鲜餐厅相比，博克斯马鲜生现场采购加工的食材新鲜度更好，标准加工费的收费规则也有一定的价格优势，氛围体验相对更轻松无拘束。与超市相比，盒马鲜生通过共享阿里的生鲜供应链，为用户提供更多的进口生鲜商品，从而形成一定的差异化特征。

其次，Box马鲜生的目标用户群选择也很巧妙。传统的家庭菜篮子由老年人和家庭主妇掌握，但他们不是它的目标用户。盒马鲜生针对的是对价格不敏感，注重品质和体验的白领。他们更喜欢新潮时尚的东西，而盒马鲜生正好为他们提供了类似的体验。有针对性的产品选择、在线订购和3公里免费快速送货都触及了他们的痛点。有用户承认，虽然知道商品价格略高，但送货免费，时效快，所以习惯了上班前在盒马鲜生订餐，回家后只是收货做饭。正是类似的用户群体支撑着博克斯马鲜生的业务。

此外，盒马鲜生将线下门店作为流量入口，引流APP的线上业务，从而实现互联网的外部效应，提升整体效益。一系列看似不合理的规定，比如只能用APP支付，不接受现金，就是为了达到这个目的。盒马鲜生的ping效率高达5万元，这得益于互联网外部效应带来的线上订单。据悉，Box马鲜生的线上订单占比在六成到七成之间。

作为新零售先锋的典型代表，包括阿里在内的许多公司都认为这是新零售业态的胜利。不可否认，新零售技术确实带来了一定的成本降低和体验提升，但正确的定位和差异化策略才是其成功的关键因素。

京东家居:核心竞争优势的延伸。

京东家居是另一个成功的新零售案例。

众所周知，JD.COM和阿里一样，都是电商平台，只能在网上购买商品。但在京东之家，这一定律被打破了，用户可以现场体验商品现货交易，而价格与JD.COM商城一致。不仅可以放置店内现有商品，用户还可以在店内购买JD.COM商城的线上商品，选择京东之家提货或送到指定地点。新零售线上线下联动的特点在京东之家得到了更充分的展现。

非常有意思的是，以自营为特色的JD.COM，在京东之家的商业模式中，采用了特许经营制度。店主**建设京东之家，JD.COM提供商品和包括配送、售后、技术和服务培训在内的全系统支持。店主的**回报是销售JD.COM商品获得的佣金。通过吸纳社会资本，JD.COM不仅有效分散了经营风险，还实现了快速开店、占领市场的目标。

京东家居的主要品类是数字3C和家电，这是JD.COM的竞争优势。由于JD。COM的品牌效应和供应链优势，京东到家成功吸引了大量线下用户。其效率普遍高于同行，据报道最高比行业平均水平高出7倍。JD.COM遍布全国的仓库最大限度地减少了库存压力，为**者带来了更高的回报。良好的回报吸引了更多的**者加入。JD.COM 2018年三季度财报显示，京东家居、JD.COM专营店在中国的数量已经超过1800家，扩张速度非常快。

京东之家的成功是因为新零售业态吗？没有对错，也没有完全正确。

众所周知，国内电商行业经历了十几年的快速发展，渗透率接近饱和，很难大幅提升。此外，随着竞争的加剧，在线流量的成本也越来越高。据悉，现在在网上获得客户的平均成本超过了200元，甚至高于很多地方的线下成本。而线下，渠道下沉在JD.COM仍有较大发展，如中老年用户、四线城市及以下下沉市场，这些都没有被JD.COM覆盖。因此，线下全面发展是JD.COM的必然选择。

京东到家几乎不会与现有的线上业务发生冲突，覆盖了此前无法进入的场景流量，相当于空白**域市场的扩张。作为线上自营巨头，京东之家线下市场的布局是JD.COM集团基于核心竞争优势对线下市场的延伸，这也是京东之家的成功之处。

大仓:切入空白色市场，重构产业，创造新价值。

除了盒马鲜生和京东家居，发现了一个极具潜力的新零售**。目前才刚刚起步，不能算是成功，但它的打法非常独特，值得关注。这个**就是大仓。

达达仓是一个新兴的连锁零售品牌，业务类别以服装为主。其店铺面积约300 ㎡-5000 ㎡，装修风格与普通服装店相似，品种和库存充足，可供消费者现场购买。大东仓同时推出APP，采用实体+APP的商业模式，类似京东到家。在其APP上，有更多的产品可供选择，但这些产品并不在商店销售。网上下单后，通过先进的仓储和配送系统送到指定地点。大东仓的店铺和应用是同一个会员体系，可以同步收集用户的消费行为，形成完整的大数据。这些大数据在系统中进行标记分类，通过建模分析得到相应的消费行为报告，进而指导产品选择、定价、促销等操作。

如果只是以上部分，大仓库也没什么不寻常的，像打通线上线下关系这样的新零售**还有很多。但是大仓库的不同之处在于它进入了一个特殊的市场——折扣零售市场。

在讨论之前，我们有必要先看看国内折扣零售市场的现状。2017年，中国零售总额达到36.6万亿元。以美国5%的比例计算，潜在市场规模接近2万亿元，但现实中，目前可能只有1000亿元。主要原因是国内折扣零售市场非常落后，要么是折扣有限的华而不实的直销店业态，要么是没有品牌背书的快闪式买卖模式。消费者找不到合适的渠道，又担心现有的渠道会破坏价格体系，只能削价甩卖给经销商，甚至别无选择，只能破坏商品做成空仓库和货架。

大东仓是国内首家专业折扣零售连锁品牌，与国内外上千个品牌长期**，通过标准化、品牌化的闪购方式授权尾货特卖。它进入了这个空白色市场，创造了至少两个价值:1。对于品牌主来说，特定渠道的折扣价格不会对现有商品的价格体系造成冲击，在收回较高资金的同时快速完成尾货处理；2.对于消费者来说，可以在大型仓库购买到正品和有保障的低价商品。

当时戴尔电脑以其他行业常见的空直销模式进入电脑市场，成功降低了门店租金以外的运营成本，如库存期间的仓储成本、降价损失等，以较低的成本为用户创造了更多的价值。戴尔的成功看似不起眼，但实际上是战略创新的典范。

大仓的战略创新也是如此，它的出现为消费品牌和消费者都创造了新的价值。在国内折扣零售行业，大仓以连锁品牌的新零售模式运营，是一次全新的战略创新。有了创新和新零售的技术支持，只要组织体系和执行力到位，大仓的成功率会远高于一般的新零售**。和美国折扣零售巨头TJX一样，大仓有望利用自身品牌和价格优势，率先占领用户心智，成为未来万亿市场的领导者，成为新的零售代表。

新零售不是万能的，打造核心竞争力才是最重要的。

通过对盒马鲜生、JD.com家居、大东仓的案例分析，说明只有在正确的竞争战略下，新零售技术才能帮助企业建立核心竞争优势，取得成功。没有核心竞争力，只有新零售，这样的企业无法赢得用户和市场。有了核心竞争力，又没有新零售，企业可以继续生存一段时间，但未来竞争力可能会减弱。

因此，相关企业应该拥抱新的零售技术，因为它将是未来的关键生存因素。所谓关键生存因素，是指行业生存的基本标准要素。例如，手机银行是当前银行业的关键生存因素之一。提供这项服务在市场上可能不会成功，但如果不成功，肯定会失败，因为它无法吸引和留住客户。同样，为了提高运营效率，降低运营成本，当同行企业竞相采用大数据、智能物联网等新技术时，不跟进的零售企业将失去原有的竞争优势，难以维持现有的市场地位。

但是，企业不应该盲目依赖新零售。决定零售业务成败的不是新零售，而是零售企业的效率和成本优势。摆在消费者面前的是产品和服务是否优于同行，这是核心竞争力的体现。与其盲目推崇新零售空洞和冷技术的概念，不如学习如何精准定位博克斯马鲜生，如何延伸京东家居的竞争优势，如何寻找战略创新的新蓝海。

总之，新零售，一场技术革命，并不是零售业的灵丹妙药。只有将核心竞争力与正确的竞争战略相结合，才能在市场中表现得更好。