一. *E基础

1.什么是*E？

*E——供应商质量工程师，供应商质量工程师的简称，负责与供应商打交道，并对其质量给出结论报告。

*E的使命:通过供应商的质量管理确保来料质量。

2.*E的*E背景

企业之间的竞争已经成为整个供应链中不争的现实。在供应商管理的诸多因素中，供应商质量管理的任务是解决供应链中最重要的综合风险因素。

传统的内部产品质量或质量体系的方法已经不能满足复杂多变的外部供应关系，所要求的效率和效果，企业纷纷建立新的管理组织和专业团队来满足新的需求。

在新环境下，供应商管理的角色越来越多地由专业职能人员承担，一个标志性的职能是供应商质量管理工程师& # 8211；*E .

3.*E的责任

促进供应商的内部质量改进；

○推动供应商建立和完善质量改进小组。

○供应商过程变更和材料变更的确认和控制。

○推动供应商导入常用的质量体系，如SPC、6Sig*等质量控制方法。

○质量目标实现的改进和评审。

○不合格项的改进确认措施。

○异常材料的处理和有效性的确认。

实施质量管理的系统程序文件:

○对供应商进行评估和监督，选择最佳供应商。

○供应商的定期和不定期审核。

○供应商对提高质量的指导。

○落实供应商的奖惩措施。

○建立完善、规范的材料进货检验程序和QIP。

报告执行:

○每月供应商评级评估。

○年度供应商评级评估。

MRB和QBR供应商会议。

○8d报告的发布及及时性控制和改进效果的跟踪。

○跟踪和确认供应商质量月报、FAI报告和可靠性报告。

4.*E质量要求

通过对*E责任的分析，其质量要求如下:

○主动思维能力和系统分析方法；

○良好的沟通能力、整体意识和危机处理能力；

○良好的质量管理专业知识、产品知识和工艺知识；

○良好的团队意识，培养和指导团队成员的能力，对团队成员的宽容态度。

二、*E开发方法

1.如何切入*E工作

一是学习公司工艺、流程、质量控制点、机器、仪器设备的相关知识；

相关进料、工艺和客户投诉异常的分析和处理，各种解决方案的提出和实施；

了解材料结构、工艺和质量管理的要点；学习相关的质量方法、沟通协调方法和供应商管理方法；

学会严格合理要求供应商；

对供应商的评价、指导和审核也很重要，需要根据流程和你丰富的经验来做。

2.供应商质量管理和控制的有效方法

供应商提供的产品持续满足买方的要求，买方应根据实际情况采取以下有效的管理和控制方法:

○制定全面的质量计划。

○向供应商派遣常驻代表。

○定期或不定期的监督检查。

○及时了解供应商生产状态的变化。

○定期排序。

○帮助供应商导入新的系统和方法。

–供应商管理行动周期流程图& # 8211；

3.管理供应商质量的法宝

成立质量改进小组QIT(质量改进小组)。

目的:了解供应商未能满足质量的原因和可以实现的改进计划，实现有效的双向沟通。为了改善供应商的内部质量管理，要求供应商建立一个“QIT”组织，负责买方的质量管理。

功能:

○ QIT是供应商和买方之间的对应窗口；

○ QIT推动买方的质量改进计划，是供应商内部的领导单位，定期报告进度，并将审核报告提供给买方所有相关单位参考。

○所有VCAR公司(供应商纠正措施报告)和QIT公司必须说明真正的原因，临时对策/永久对策/确认/验证/跟踪报告应提交给客户质量管理部。

○新产品引进由买方*M负责，*M将详细说明检验和操作注意事项，第一/第一批检验完成后方可开始生产。

○供应商应提出年度质量目标和方针，买方*M应定期跟踪进度并改进结果。

○买方**开月度/季度/年度质量评估会议，会上可提供供应商的月度/季度/年度质量评估或供应商对买方的建议。这次会议是客户和供应商双向沟通的最佳渠道。

QIT操作流程

QIT工作内容:

年度质量目标的制定:QIT团队根据年度质量目标制定“各部门实现目标的年度工作计划”，并提交给相关客户。

质量改进计划的制定和实施:QIT团队将根据每月、每季度、每年度的内部统计，对目标的实现情况进行评审，并据此提出相应的改进计划，并跟踪实施情况。

当新产品、新材料、检验或操作发生变化时，QIT将立即确认并通知客户。

QIT团队将定期召开月度会议，审查月度质量状况、纠正和预防措施、客户投诉和目标实现情况，并提出相关改进措施。

三.*E工作中的问题探讨

1.*E应该关注什么？

*E的使命是通过管理供应商的质量来确保来料的质量。其核心目的是保证来料质量，而不是帮助供应商做QE。

在专业方面，*E无法与供应商相比。但是我们*E会忽略技术问题吗？

当然不是，更何况*E日常工作中有几个案例需要专业知识来解决。

*E应该花更多时间推动供应商改进。大家都是被逼出来的，供应商也不例外。

关于供应商质量的提升，我认为审核还是有必要的，但审核需要手段，实施和审核后管理更为重要。

因为很多供应商懒得去做他们看得见或者看不到的事情(人之常情)，*E在这个时候会起到一定的作用。

另一方面，对于8D/5C这样的改进报告，*E必须付诸实践(现场审核是非常好的手段)，确保供应商有所改进，而且是永久性的改进。

最后，最重要和最根本的是，*E必须有权取消供应商的资格，并有权对供应商实施经济处罚。否则，供应商有时会忽略你。

2.供应商能力“升级”是否正确？

解决物质问题是*E的工作，提高供应商的能力是*E的工作。哪个更重要应该根据你服务的公司的性质来定义。

另一方面，不要轻易谈论供应商能力的“提高”。我个人认为，普通的*E没有这个资格或这个能力，因为:

首先你负责的供应商都是专业厂家，在市场上一两天没下过功夫。在管理/专业方面你不可能比专业人士更高，除非你更专业，如果你更专业，我不认为你只是一个*E，至少你已经成为了一名经理。

当然，*E一直是客户，去挑战供应商也是有原因的。但是如果你每次都没有足够的道理，你的威望就会丧失，你的人格魅力也会荡然无存。到那时，你将只是一个顾客！

本来，质量工作就是比较标准，找出差距。你的依据是别人制定的标准，证明你的工作是建立在别人的基础上的，所以你不可能有所谓的提升专业人士的能力。

怎么说呢？你可以用控制这个词。*E的工作实际上是供应商质量控制，你的管理实际上是控制。不要扩展得太广。至于如何控制，凡是做过质量的人都能讲出一堆指标/一对衡量标准。

3.分析各类企业的质量状况。

作为*E，针对的是不同性质(即**背景)的**者，如台资、民营高科技小企业、日资企业、美资企业、国有合资企业等。

为了有效地与他们**，你必须对他们有所了解。请谈谈这些不同地区的**者在质量方面的整体感受。

台资企业:质量真的吹出来了，假成分多，信息和系统都很专业。

民营企业:一切从放假开始，就像供应商的兄弟。如果发生了什么事，你必须先等待。对于客户来说，他们也是粗心的。

日资企业:必须把供应商的大大小小的问题都找出来。即使供应商车间的员工掉了一根针，我们也要问针是怎么来的，为什么会掉到车间，怎么掉的。当时有几个人在场。非常重视供应商和客户。如果客户有投诉，首先召开会议了解情况，现场了解收集证据，回复举报。

美资企业:对供应商的管理是基于各种条款，这些条款都来自美国的法律法规。非常注重产品的可靠性。重视欧美日客户，一般对待其他地区客户。像苹果这样的企业认为他们的市场只在美国。

国有合资企业:供应商一般根据客户需求进行组合。一般管理用华侨或香港人，会说中文、英文、日文。一般这类企业主要以代工为主，更注重客户。我更愿意向美国和日资企业学习运营模式。

4.供应商质量管理的十大原则

传统的来料质量管理主要针对IQC内部管理，而外部管理是一种被动的关系。

随着对质量改进和双赢的追求，IQC来料质量管理将成为供应商的源头质量管理。

企业应该积极引导、改变、管理和维护供应商之间的质量体系，而不是被动地与之打交道。

○采购员可向重要供应商派遣专职常驻人员，或定期检查供应商质量。

○采购方定期或不定期对供货进行质量检验或现场检验。

○买家减少对单个供应商的过度依赖，分散采购风险。

○采购方应制定每个采购零件的验收标准以及与供应商的验收交接程序。

○对于选定的供应商，公司与他们签订了长期供货**协议，协议中详细规定了双方的权利和义务以及双方的互惠条件。

○买家可以在供应商处设立SJQE，SJQE可以通过扮演客户的角色来提升供应商的质量。

○采购方定期或不定期对供应商进行评价，制定并实施奖惩措施。

○每年对供应商进行重新评估，淘汰不合格供应商，从候选团队中补充合格供应商。

○买方应监控和管理关键材料供应商和上游制造商的质量。

○为了控制供应商材料的工艺参数变更或设计变更，需要买方的确认和批准。

第四，总结

消防与防火:不要等到厂家有不好的来料，我们才灭火；但要在火灾发生前做好预防工作。

我们要求制造商建立足够的预防机制，如果没有，我们将指示制造商建立这些机制。

不要只是向主管突出问题，而是要解决问题。先处理问题，再谈责任。

*E的工作作风:反应快、效率高、灵活，结案彻底。

主要目的是保证生产顺利，出货及时。客户满意了才能下更多的订单，公司赚钱了才能赚钱。这就是我们在公司存在的价值。