关于BLM的在线内容已经非常专业和术语化。今天，边肖用通俗的语言，用三张图片，用实际案例，把BLM解释清楚。
首先，什么是BLM？“商业领导模式”BLM (Business Leadership Model)源于哈佛大学，后来被IBM发扬光大。因为华为的引入，被中国科技企业认可和接受。为什么会有像BLM这样的模特？在企业中，往往存在战略与实施、规划与实施、目标与现实无法有效衔接的问题。战略规划看起来不错，计划足够大，但在执行部门实施时，往往会遇到资源不匹配、文化不匹配、跟不上、权责不统一等实际困难。，这就导致了规划的改变，无法真正实施。BLM模型有效地将战略与实施联系起来，并将实施结果反馈给下一个战略定义，从而实现闭环管理。
BLM框架包括10个模块。虽然IBM没有明确定义这10个模块的顺序关系，但结合边肖的实践经验，认为这10个模块具有以下顺序关系。
在高层领导模块，BLM非常强调自上而下，领导要亲自参与，这是领导的责任。一个士兵将承担，另一个将承担；因此，领导者能否明确战略方向，激励每个人为高绩效目标而努力，对BLM的实施效果至关重要。
在最低价值模块中，战略就是选择，涉及方方面面，比如快钱和慢钱、核心和边缘、长期和短期等。虽然选择有很多肤浅的判断标准，比如**回报、资源投入、风险等等，但选择的底线是你的价值观。华为以客户为中心，以奋斗为导向，确保华为战略规划紧密衔接，为客户创造价值。马云说“虽然不懂技术，但很佩服技术”，这让阿里敢于在OceanBase数据库上持续投入资源，最终在数据库性能测试上超越Oracle。
差距激发战略，边肖非常欣赏IBM顾问的一句话:“战略是由不满激发的”。回想一下对我们个人来说是不是一样。如果一个人每天对自己的状态都很满意，感觉很舒服，怎么会有提升的动力呢？公司也是如此。正是因为差距多，才会有改进的机会。1998年，华为成为国内电信设备行业第一，“年薪10万不是梦”。如果是“全窝”公司，估计整个公司都已经志得意满了，估计今天也不会有华为了。相反，华为志存高远，力争成为世界电信设备公司之一。敢于与国际主流公司*竞争，意识到当年销量只有朗讯的1/40，公司还处于随时被别人掐死的状态。不满激励了所有华为员工不断奋斗，激励了IPD、ISC的引入，与世界一流的管理体系看齐。因此，BLM的投入是差距分析，包括业绩差距和业务差距，分析差距的根源，形成有针对性的重点改进任务。
战略意图决定是否有洞察力，公司组织是目标驱动的，战略意图定义公司愿景、中长期战略目标、短期业绩目标等。详细地；一切都成真了，因为我相信并看到了。如果公司没有做大做强、持续发展进步的战略意图，再好的机会也无法获得洞察，因为这样的公司根本没有洞察的动力。即使偶然有人能洞察到一些市场机会，也很容易被公司领导一枪打死。
市场洞察力是机会的来源。当你从市场来到市场与客户达成交易时，你无法知道鱼的快乐。这就是华为以客户为中心，以客户为中心，解决客户问题，为客户创造价值。在实际的市场洞察中，我们仍然需要熟悉的市场研究方法，从政策、行业、竞争、产品、技术、人口、环境等方面感知市场变化。同时，我们也需要球队有真正的市场。
创新聚焦，标题很好，明确狠抓两个核心:创新和聚焦；寻找创意解决方案，创意可以从市场、产品、技术、运营、商业模式等多个维度考虑。，但要注意真创新和伪创新的区别。真正的创新通常可以帮助客户提高效率，降低成本，为客户带来新的体验。伪创新通常是一堆名词，一大堆概念，一串梦想，**，窒息在一起，缺乏实际的客户价值；第二个核心是重点，唱的歌在哪里，而且在行业的不同阶段，重点是不一样的。通常，一开始我们关注的是技术突破，然后是技术的商业价值，然后是产品化的机会，最后是节约成本和稳定运营。同时，在公司的不同阶段，关注的焦点也不同。葛大爷告诉我们:每顿饭都要吃，一步一步走；一个创业公司的核心应该集中在两个方面:生活和赚钱；没有生活，一切理想随风而去。
在商业设计中具体做什么，是经过差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点分析后形成的可行的机会解决方案，主要集中在六个方面。第一，客户是谁？二、客户价值，我们的解决方案对客户有什么价值？第三，公司的利益，公司不是慈善机构，解决方案给公司带来什么好处？第四，**伙伴，整体解决方案有哪些环节，我们重点关注哪些环节，需要哪些**伙伴？第五，可持续性，什么是市场需求的稳定性？解决方案的价值扩展性是什么？如果只是一锤子买卖，那就是单个机会点，不能延伸成机会线，发展成机会面，这样机会不是更好吗！第六，风险分析。
马云说:“一个方案是一流的想法加上三流的实施；另一种解决方案是一流执行加三流的思路，哪个更好？经常发现一流的执行和三流的想**取得更好的效果。”因此，业务设计完成后，有效的实施也非常重要。首先，它侧重于业务计划设计，具体实施是关键任务。其次，任务的有效实施需要相应的人才，而人才的选拔和保留至关重要。华为总裁说:“人才不是华为的核心竞争力，但管理人才的能力才是！”，淮南的橘子是橘子，淮北的橘子是橘子；我能治理天下，乱世我凶；同一个人在不同的工作氛围和组织文化中往往有很大的差异；最后，不能只让马儿跑，不希望马儿吃草，所以组织绩效需要构建与创新相适应的组织架构，进行相应的授权，明确评价奖惩方案；聚一聚，聚一聚；最后，我们将以华为人力资源管理的第一个基本出发点结束对BLM的整体介绍，互相鼓励。“承认劳动是公司价值创造的主体，一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依靠的自然资源，人们心中挖的只是大油田、大森林、大煤矿。
