著名产品制造商梁宁被誉为中关村第一才女。
大学湖畔产品模块学术总监。百度顾问，曾任联想、腾讯高管，曾在BAT跨线工作，与JD.COM、美团、小米有过长期深入的交流。
思考:每个人的基本能力。
思考，我们需要建立基于观察和判断的系统能力，并向用户交付确定性。
用交互的能力，在连接和迭代中加深与用户的关系。
梁宁产品思维30讲的五个课程模块:
1.同理心:理解情绪，发现才华。
2.机缘判断:从一个“点”，看到一个“体”
3.系统能力:建立系统，确定并依赖系统。
4.用户体验:让产品有效率，进化。
5.创新模式:找到创新模式，发现新世界。
一个
同理心:人的欲望就是正义。
做好产品，最重要的是了解用户，了解自己。
1、专业的观察和判断
只抓表面数据，做不了优秀的产品经理。
但是我们对大部分事物的认识都停留在很浅的层次。
一个好的产品经理，要看到人在不同的资源驱动下会去不同的地方，也要看到引**绪、推动行动的开关。
看到不断变化的内在动力，拥抱变化，走向成熟。
为了加强自己的存在感，会不断扩大自己的能力圈；
一旦存在感得到满足，能力圈就不会继续扩大。
就像很多女人结婚不化妆一样，男人满足了就不纠结了...
2.读懂用户的底层情绪。
用户往往无法准确表达自己的体验，只是表现自己的情绪。
把人比作“手机”，获得的知识就像“app”，情绪是底层的“操作系统”。
理性的呼唤需要时间和思考，而驱动一个人的，可能只是一时的情绪。
通过产品服务人，本质上就是用户是否通过你的服务满意。
在双方都认识的良性关系中，能够理解对方的“满意”和“不满意”，并给予对方“满足感”。
“**”就是被满足，“爽”就是绷了很久的需求突然被满足了。
读情感，看天赋，看命运。
为什么你练三遍PPT就这么痛苦，而乔布斯为了一场发布会还乐此不疲的练100遍PPT？
你愿意一直做的，是你的天赋，是上帝给的初始操作系统密码。
做出让人开心或者抵抗恐惧的产品。
每个人的痛点就是他的恐惧，人们会毫不犹豫的花钱去解决恐惧。
医疗和教育是最大的市场。为什么？对生存的恐惧；
为什么医美产品比普通化妆品贵那么多？害怕青春的逝去；
听罗辑的思路，用起来。为什么？焦虑还是恐惧？
一个人如果找不到“**”和“恐惧”，就不会有所成就；如果一个产品在“酷”和“怕”上什么都不做，那么它就是一个懒惰的产品。
3.适应用户的潜意识。
“微笑”会让我们放下防卫，“重复”会改变我们的观点...
潜意识无处不在的影响着我们，一个产品要做的就是迎合用户潜意识的选择。
静态的产品没有说服用户的机会，所有的思考都会让用户担忧和警觉。
为什么内向的人(扎克伯格、马花藤、张小龙)，甚至是有社交障碍的人，会做出上亿人依赖的社交产品？
为什么一个沟通能力很强的人(马云)很难成为一个优秀的产品经理？
善于沟通的人，善于破防，说服用户；但是一个好的产品经理根本不会引发用户的防御意识。
好的产品经理往往会比较自己。
4.认清基于角色的存在的本质。
微信之父张小龙说:“好的用户体验的目标是自然。”
自然在这里的意思是“去表征”。
在为“个人”设计产品的时候，要把对方当成新鲜人，抛开刻板的想象，不去假设他“应该”处于哪个角色。
如果是为特定群体做产品，要充分研究他们的集体个性(群体中形成的思维和行为模式)、共同记忆和核心理念。
首先，从专业的角度去判断人和产品，思考该从哪个层面去努力。
然后，回到你的内心，看到你的天赋，看到用户的情绪，了解他们的潜意识和集体人格，不要引发防御意识。
这是我们做出好产品的起点。
2
偶然判断
问问情况，不要怪别人
顺势而为，寻找外部势能，为组织赋能。
找到有势能的“面”，不要只寄希望于“点”。
1.点、线、面的策略选择
我们都知道努力工作的工资远不如几年前在北上广买腾讯**或者房子。
再怎么努力，也只是一个点。工资只是努力的一个点。
而腾讯股份和北上广之家的收入，是依附于经济快速上升的线性周期的收入。
从一个点开始做产品。这个点连接到哪个表面？这个曲面是如何展开的？在哪个经济体？这种经济是上升还是下降？
如何做出好的机会判断:
1.从自己能做的、稳定提供的“点”入手；
2.看这条“线”，不要纠结于一时的“点”；
3.“面子”打架，“面子”上的“分”有分红；
4.CEO要寻找外部势能，为组织赋能。
2.产品机会:找到痛点、痒点、爽点。
痛点背后必然有恐惧；有需求就能及时满足，这是用户的爽点；
网络名人系列产品击中了痒点——让用户成为理想的自己。
吃也可以围绕痛点、痒点、爽点做产品:尽情吃火锅，感觉棒极了；怕吃火锅长胖，这个痛点也有产品空房间；或者做个漂亮的网络名人餐厅，吃一把干冰爆米花，耳朵都要鼓出来了。大家都会拍个照片发个朋友圈，这就是痒处。
3.为用户绘制“用户画像”。
“用户画像”是根据某种动机和行为抽象出的用户标签和模型。
可以用来把握用户的特点和喜好。
第一张用户画像:第一只羊/羊/狼
第一只羊是种子用户，只有他及时满足了才能引进更多的羊；
头阳是意见领袖(论坛版主，微博大V，淘宝店主...).当头羊自发管理羊群时，产品建立自组织；
狼是利润的贡献者。B段收费的话，狼就是B段。
第二个用户画像:大明/笨笨/小仙
大明很清楚自己的需求。核心需求是价格或者硬货，他的忠诚度低。
笨笨有需求方向，但不明确。我可能会逛10家商店，看200条裙子，最后买一顶帽子...一旦我决定了我要买的产品，概率就会变成“大明”；
小鲜没有消费需求，只是为了打发时间。
这两组肖像相得益彰。你要服务什么样的羊，你要根据大明、笨笨、小仙的需求来设计你的产品。
4.场景:在特定的空 time/time触发用户的心情。
“场”是时间和空房间，用户可以在a 空房间停留和消费；“场景”就是情境和互动。
在这个空小时期间，应该有场景和交互来触发用户的情绪，坑害用户的意见，这就是场景。
很多时候，你以为用户在消费产品，其实是在消费场景。
午餐有哪些场景？
你自带午饭，边看网剧边吃。这是一个场景；几个同事一起叫盒饭，在会议室吃饭聊天，这是一个场景；几个同事一起出去吃饭，然后AA制买单。这是一个场景；中午请客户吃饭，这是一个场景；中午约会情侣也是一景。
在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。
但是入口不是一个场景。只有能引发用户情绪的场景才是真正的流量入口。
综上所述，要做出好的产品，就要判断这些机会——
三
系统能力
提供持续可靠性的确定性。
产品的核心价值在于向用户传递确定性，建立依赖。
确定性的核心要素是效率。一遍又一遍的迭代和选择，会让你的产品和生活走向成功。
要完成一个产品，我们需要建立“系统能力”。
就像如果你想有一个好身材，你必须有系统的控制饮食和坚持锻炼的能力...
1.整体过程和确定性
什么是“持续提供可靠的确定性”？以ATM机为例，它提供的确定性是发行货币。
为了提供完整的系统能力，ATM需要七个岗位:策略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。
如果你在诸如ATM机应该是什么形状，是红色还是蓝色，是否可以更精致之类的事情上花费了太多的热情...这些对整体业务效率和结果没有影响。
2.小米的效率革命
是企业效率分工的产物，效率是制度的核心指标，没有效率的制度就会失去竞争力。
雷军说:“互联网思维最关键的两点:第一是用户体验，第二是效率。小米真正的护城河是效率，小米真正要做的是效率革命。”
和小米竞争的其他手机厂商都以为小米是在竞争产品，其实小米是在竞争效率。
小米为什么赢得了手机大战？
梁宁在课程中列举了很多案例，非常精彩:
1.智能机迭代，消费升级，网络名人电商，三波齐推小米崛起；
2.把资源放在一两个型号上；
3.构建面向用户的全员组织架构，接受来自用户的压力；
4.利用电商大数据支撑线下零售进行高效决策，小米之家已实现27万平效率(仅次于苹果)，计划开1000家；
5.在几乎无人知晓的情况下，不到一年开了20万家小米店，渠道迅速扩张，形成了稳固的网络。
3.微信迭代的深思熟虑和惊喜
迭代就是小步快跑，先发布核心部分，不断优化，小范围试错，让互联网产品在互联网上成长。
迭代规划是产品经理的重要能力；
1.第一个版本要简单直接，直指人心；
2.迭代顺序很重要，前面的动作是后面的伏笔；
3.没必要搞大招，附加功能也没那么重要；
1.微信从导入通讯录、发送文字图片、设置头像、微信名称这些简单的功能迭代成今天的样子；
2.微信2.1版本的“好友验证”功能为2.2版本“查看附近的人”做铺垫；
3.有了微信5.0的“绑定银行卡”，背后的“红包”就可以发起，微信用“飞机大战”让5亿人不知不觉升级。
产品经理的微观感和组织领导者的气质会让产品看起来不一样。
1.擅长沟通和说服的雷军和马云生产的沟通工具，从来不在表情包上下功夫，因为老板还没有被他不满意的发言所困扰；
2.改变支付模式的微信红包，是腾讯员工业余时间的产物。
3.微信红包自然能力的用户限制数为458万。借助春运这一核心场景，微信支付用户一天增长1亿；支付宝用了8年时间积累了1亿用户。
4.领导力:带领团队渡过生死。
在产品的进化过程中，产品经理面临巨大的压力，在一堆事情中找到关键任务，带领大家度过生死。这就是领导力。
33岁的傅盛带领金山走过了生与死。
接管金山48小时内，他做了四个决定——
守住互联网安全产品的基础；All in，切产品线；削减组织结构；放下友好的气氛，做一个野蛮人。
再加上运气的宿命——赶上了3Q大战。
最终，在360强敌的压力下，金山完成了从软件公司到互联网公司的转型，跨越了生死线。
当年的瑞星和姜敏今天已经被边缘化了。
在机遇、资本、野心、人才聚集的今天，几乎每一片蓝海都会瞬间变成红海。
面对生死考验，你可以靠领导力而不是管理能力。
能支撑你的，是你对重点任务的认同，是你内心的确认感，是你的真兄弟。
四
用户体验
提供持续可靠性的确定性。
好的用户体验需要建立在真实感受的基础上，要建立微体感。
这部分告诉你:绘制用户体验图感受用户情绪，用服务蓝图设计角色分配资源，设计满足用户的成瘾机制，给用户一个情绪化的名字，设计用户口碑。
1.用户体验水平
一个产品好不好，不是简单的一句“好用”或者“难用”就能解释的，而是要把体验再拆分一下。
其中，产品策略最重要——怎么办？提供了什么样的确定性？
基于产品的策略和存在价值，我们可以决定什么该做，什么不该碰。
资源建设虽然和能力有关，但更和策略有关。
感知层感知的所有内容和功能都被框在资源框架内。
就像把你精心烹制的牛排给了用户端。用户咬一口，放下餐具。
是温度问题吗？是调料问题吗？是盘子的装饰吗？是服务员的笑容不够甜吗？是餐具吗？它是一盏灯吗？从哪里开始优化？
在你调动所有资源，开始新一轮产品迭代之前，你或许应该问问自己:“用户不饿吗？”
2.绘制用户体验图
用户体验图是通过画一张图，讲一个故事的方式，从一个特定用户的角度，记录与产品接触、进入、交互的全过程。
站在用户的角度思考:能否一步一步实现目标？这个过程是难还是容易？
通过用户体验图，确认产品的存在价值。
好的产品始于好的故事。
数据是规范，也是结果；而故事就是原因。
与其假设用户是大明，提供干货信息，不如提供**易懂的场景故事。
用户研究，重要的不是总结数据，而是建立一个有代表性的故事。
3.服务蓝图的核心要素:峰值和最终价值。
服务蓝图旨在配置资源结构和角色框架。
平庸的用户体验做不出一个产品，但是资源是有限的，不可能所有的点都达到用户的预期。
你需要做的是在不突破用户底线的前提下，让用户有一个美好的峰值，一个令人回味的最终值。
4.成瘾机制:用户激励系统
建立激励机制，即一旦预定的行动完成，给他满足感；并且让他知道，如果他完成了预定的行动，他就会满意。
在游戏中，资源是虚拟的，激励是极其确定的。
然而，在现实世界中，找到驱动一个人的内在因素很重要。内在动机是人找到自己的感觉，深入下去，把事情做好的一种方式。
要做好激励体系，就要努力降低用户的门槛。
与对方能力不匹配的激励是无效激励。
5.打出好名声，建立产品口碑。
名字是什么？
名字是一个召唤，一个连接人与世界的通道。
名字是主观的，厉害的名字有强烈的情绪。
什么是口碑？
雷军说:“口碑就是做过头的东西。”
让用户满意是你的工作。只有把事情做得超出预期，用户才会留下深刻印象。
花花创始人华山说:“口口相传叫口口相传，不叫眼碑。”
口碑一定是听觉的**，一定是口语的句子。直截了当，脱口而出，不能绕路。
口碑就是你做那些事做过头了，然后别人口口相传。
口碑就是你要为消费者说点什么，然后让他说。
五
创新模式
发现机会，发现新世界
百度贴吧、百度知道创始人俞军表示，产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立新的有利于自己的利益链，建立新的平衡的过程。
是互联网的增量竞争，没有创新的产品根本就不应该做。
同级竞争一般占优势，创新是小企业生存的必由之路。
1.交叉视角下的跨界创新
未来已经来了，但分布不均。
创新不是高不可攀或者神秘浪漫，没必要超越环境，横空天生。
我们需要某种能力元素，这种元素可能已经产生并成熟，但它正在另一个领域被使用，你需要捕捉灵感的瞬间。
婴儿培养箱的发明与迭代
婴儿保温箱的灵感来自斯蒂芬博士参观动物园时看到的小鸡保温箱。
为了让发展中国家拥有维护婴儿保温箱的能力，普雷斯蒂洛团队用汽车零部件做了一个新的婴儿保温箱。
创新最重要的是面对痛苦，保持警惕。也许他们在动物园或**里等着你的眼睛去看他们。
2.新元素和新物种
新产品必须有新元素，否则没有竞争力。
或许用户的前端体验还是一样的产品和服务。合理利用其他领域的新元素，改变内部商业逻辑，可以催生新物种。
亚朵酒店交通与转化率新元素的尝试
1.引入**房东，实现快速落地和早期**；
2.设计众筹，把消费者变成领粉；
3.引入IP属性，与吴晓波频道**，做社区酒店；
4.场景电商，卖酒店用品。
3.三级火箭:互联网的降维
三级火箭是互联网圈的一个常见概念:
第一阶段，获取头流量；
第二个层面是沉淀某些用户的业务场景；
第三，完成业务闭环。
玩三级火箭的几个要素-
第一，第一级火箭必须有高频，只有高频才能带动低频；
二是在通过一级火箭获得大量用户后，如何快速推出能够沉淀用户的业务场景，也是单车共享企业面临的难题；
第三，操作三级火箭的人，必须是一个有一定势能积累的狠人。
三级火箭不是偶然造出来的，而是从一开始就想颠覆现有行业，扼***现有企业。
如果不是残忍，不是长期积累，不掌握高频应用场景，不容易承担罪责...三级火箭还是不能轻易打。
为什么火箭有三级？
火箭要想突破大气层，必须引入分层设计。
如果卫星重一吨，火箭分为两级，推进它需要149吨燃料。
分三级需要77吨，四级需要69吨。
等级越多，风险越大。三级火箭是成本和可控性权衡后的选择。
4.颠覆性创新:成败价值网络
颠覆式创新是屠龙，是创造新帝国的契机。
随着社会能力的升级，新的需求被释放，新的价值网络诞生。
颠覆性创新最重要的标准是是否开启了新的价值网络。你在“新世界”吗？
诺基亚对手机的定义是通讯产品，而iPhone对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。
看起来是一样的产品，却代表了两种完全不同的价值网络。
诺基亚曾经是移动电话的霸主。虽然在其传统价值网络中仍能生存，但在新的价值网络中却是边缘企业。
传统企业无法快速应对新的价值网络。我们看到的新价值网络就是我们的机会。
管理良好的公司通常与现有的价值网络紧密相连。
响应现有客户的需求，关注竞争对手，让**者满意。所有的弦都是高效流畅的拉伸，没有冗余和浪费，管理极其完善。
传统企业一旦形成类似基因的“组织头脑”，就很难快速与新的价值网络对接。
结束语
生活逻辑大于商业逻辑。
在课程的最后，梁宁从另一个维度对产品能力做了精彩的解读。
1.如何成为顶级玩家？
我们容易学会的是套路，但套路不能成为高手；
让我们成为主人，促使我们做决定的，是那些微体感感受；
如果你想对结果负责，你必须有一种生长在你身上的微体感。
一个好的产品玩家，既要有微观的体感，又要有套路；但如果你想成为顶级玩家，你必须有宏观能力。
2.找到生活的确定性和依赖性
商业是以利润为中心的，生活是以意义为中心的，商业不是生活的全部。
人们在临死前总结自己的一生。其实这辈子谁也看不到自己赚了多少利润。
做自己真正能做的事，做自己内心有把握的事。生活逻辑大于商业逻辑。
那就是产品就是生命，掌握了产品思维，有了细微的、底层的观察，你会有一种超乎寻常的确定性和自信。
