著名产品负责人梁宁，被誉为中关村第一才女。
湖畔产品模块学术总监。百度顾问，前联想、腾讯高管，曾在BAT跨线工作，与JD.COM、美团、小米等公司有长期深入交流。
产品思维:每个人的基本能力。
产品思维要求我们根据观察和判断，建立系统能力，向用户交付确定性。
用交互的能力，在连接和迭代中加深与用户的关系。
梁宁产品思维三十讲五大课程模块；
1.同理心:理解情绪，发现才华。
2.机缘判断:从一个“点”，看到一个“体”
3.系统能力:系统建立、制造确定和依赖。
4.用户体验:让产品有效率，有进化。
5.创新模式:寻找创新模式，发现新世界。
一个
同理心:人的欲望是正当的。
做好产品，最重要的是了解用户，了解自己。
1.专业的观察和判断
只抓表面数据是无法成为一名优秀的产品经理的。
但是我们对大部分事物的认识都处于很浅的层次。
一个好的产品经理，要看到人在不同的资源驱动下会去不同的地方，也要看到触**绪、推动行动向前的开关。
要能看到不断变化的内在动力，拥抱变化，走向成熟。
为了加强自己的存在感，会不断扩大自己的能力圈；
一旦存在感得到满足，能力圈就不会继续扩大。
就像很多女人结婚不化妆一样，男人满足了就不纠结了...
2.理解用户的底层情绪。
用户往往无法准确说出体验，只能表露自己的情绪。
把人比作“手机”，获得的知识就像“app”，情绪是底层的“操作系统”。
理性的呼唤需要时间和思考，而驱动一个人的，可能只是一瞬间的情绪。
通过产品为人服务，本质是用户是否通过你的服务满意。
在双方都了解的良好关系中，可以读出对方的“满意”和“不满意”，给予对方“满意”。
“**”就是被满足，“爽”就是绷了很久的需求突然被满足。
读情感，看天赋，看命运。
为什么你练三遍PPT都很痛苦，乔布斯却还乐此不疲的为了一场发布会练100遍PPT？
你愿意一直做的，是你的天赋，是上帝给你的操作系统的初始密码。
做出让人感觉良好或者抵抗恐惧的产品。
每个人的痛点就是他的恐惧，人们为了解决恐惧会毫不犹豫的花钱。
医疗和教育是最大的市场。为什么？对生存的恐惧；
为什么医美产品比普通化妆品贵那么多？害怕青春的逝去；
罗辑可以思考，可以利用。为什么？认知焦虑或恐惧。
一个人如果找不到“**”和“恐惧”，就不会有所成就；如果一个产品在“愉悦”和“恐惧”方面什么都不做，那它就是一个不痛不痒的产品。
3.顺应用户的潜意识。
“微笑”会让我们放下防备，“重复”会改变我们的观点...
潜意识对我们的影响无处不在。一个产品需要做的是迎合用户潜意识的选择。
静态的产品没有说服用户的机会，所有的思考都会让用户产生担忧和警觉。
为什么性格内向甚至有社交障碍的人(扎克伯格、马、张小龙)会做出上亿人依赖的社交产品？
为什么沟通能力强的人(马云)很难成为优秀的产品经理？
善于沟通的人，善于打破防御，说服用户；但是一个好的产品经理根本不会引发用户的防御意识。
好的产品经理往往会比较自己。
4.认清基于角色生存的本质。
微信之父张小龙说:“好的用户体验的目标是自然。”
这里的自然指的是“去人物化”。
在为“个人”设计产品时，要把对方当成一个活生生的人，抛开刻板的想象，不要假设他“应该”处于哪个角色。
如果是为特定群体做产品，要充分研究他们的集体个性(群体中形成的思维和行为模式)、共同记忆和核心理念。
首先，从专业的角度去判断人和产品，思考该从哪个层面去努力。
然后，回到自己的内心，看到自己的天赋，看到用户的情绪，了解他们的潜意识和集体性格，不要触发你的防御意识。
这是我们做出好产品的起点。
2
偶然判断
求情，不怨天尤人。
顺势而为，寻找外部势能，为组织赋能。
找到有势能的“面”，不要只寄希望于“点”。
1.点、线、面的策略选择。
我们都知道，努力工作的工资远不如几年前买腾讯**或者在北上广买房的工资。
再努力也只是一分，工资也只是努力的一分。
而腾讯**和北上广房子的收益，是依附于经济快速上升的线性周期的收益。
从一个点入手做一个产品。这个点附着在哪个曲面上？这个曲面是如何展开的？在哪个经济体？这种经济是上升还是下降？
如何做出好的机会判断:
1.从自己能做的、稳定提供的“点”入手；
2.看到这条“线”而不是纠结于当下的“点”；
3.“面子”打架，“面子”上的“点”分红；
4.CEO要找到外部势能，给组织赋能。
2.产品机会:找到痛点、痒点、爽点。
痛点背后必然有恐惧；有需求，能及时满足，这是用户的爽点；
网络名人系列产品击中了痒点——让用户成为理想的自己。
也可以围绕吃饭时的痛点、痒点、凉点做产品:尽情地吃火锅，让你感觉凉爽；怕吃火锅长胖，这个痛点也有产品空房间；或者做一个漂亮的网络名人餐厅，吃一把干冰爆米花，两只耳朵都冒出白气。每个人都会拍一张照片发到朋友圈，这是一种痒。
3.为用户画一张“用户画像”。
“用户画像”是根据一定的动机和行为抽象出的用户标签和模型。
可以用来把握用户的特点和喜好。
第一组用户画像:第一只羊/羊/狼
第一只羊是种子用户，让他能及时满足引进更多的羊；
头羊是意见领袖(论坛版主，微博大V，淘宝店主...).当头羊自发管理自己的羊群时，产品就是自组织的。
它是狼的利润的贡献者。如果你收B段，狼就是终点B。
第二组用户画像:大明/笨笨/小仙
大明很清楚自己的需求，核心需求是价格或者硬货，忠诚度低；
笨笨有需求方向，但不明确。我可能会逛10家商店，看200条裙子，最后买一顶帽子...一旦我决定了要买的产品，大概率会变成“大明”；
小鲜没有消费需求，只是为了消磨时间。
这两组肖像相得益彰。你要服务什么样的羊，你要根据大明、笨笨、小仙的需求来设计你的产品。
4.场景:在特定的空小时/时间，触发用户的情绪。
“场”是时间和空房间，用户可以在a 空房间停留和消费；“场景”就是场景和交互。
在这个空 time期间，应该有场景和交互来触发用户的情绪，持有用户的意见。这是现场。
很多时候，你以为用户在消费产品，其实是在消费场景。
午餐有哪些场景？
你自带饭盒，边看网剧边吃。这是一个场景；几个同事一起叫了午饭，在会议室边吃边聊。这是一个场景；几个同事一起出去吃饭，然后用AA制结账。这是一个场景；中午请客户吃饭，这是一个场景；情侣中午约会也是一景。
在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。
但入口不是场景，只有能引发用户情绪的场景才是真正的流量入口。
综上所述，做好产品，判断这些机会——
三
系统能力
提供连续可靠的确定性。
产品的核心价值在于向用户传递确定性，建立依赖。
确定性的核心要素是效率。反复的迭代和选择，成就你的产品和人生。
要完成一个产品，我们需要建立“系统能力”。
就像你要想有好身材，就要有控制饮食，坚持运动的系统能力…
1.整体过程和确定性
什么是“持续提供可靠的确定性”？以ATM机为例，它提供的确定性就是取钱。
ATM要提供完整的系统能力，需要七个岗位:策略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。
如果你花了太多的热情，比如ATM机应该是什么形状，是红色还是蓝色，能不能再漂亮一点……这些对整体的业务效率和结果都没有影响。
2.小米的效率革命
它是企业效率分工的产物。效率是制度的核心指标，没有效率的制度就会失去竞争力。
雷军说:“互联网思维最关键的两点:第一是用户体验，第二是效率。小米真正的护城河是效率，小米真正要做的是效率革命。”
和小米竞争的其他手机厂商认为小米是在竞争产品。其实小米比拼的是效率。
小米为什么赢得了手机大战？
在梁宁的课程中，列举了许多案例，非常精彩:
1.智能机迭代、消费升级、网络名人电商，三波共同推动小米崛起；
2.把资源扔在一两个型号上；
3.打造一个全员面对用户，接受用户压力的组织架构；
4.利用电商大数据支持线下零售进行高效决策。小米之家已实现27万平效果(仅次于苹果)，计划开1000；
5.在几乎无人知晓的情况下，不到一年就开了20万家小米店，渠道迅速扩张形成网络。
3.微信迭代的深思熟虑和惊喜
迭代就是小步快跑，先发布核心部分，不断优化，小范围试错，让互联网产品在互联网上成长。
迭代规划是产品经理的重要能力；
1.第一个版本要简单直接，直指人心；
2.迭代顺序很重要，前面的动作是后面的铺垫；
3.没必要搞大招，附加功能也没那么重要；
1.微信通过导入通讯录、发送文字图片、设置头像、微信名称这些简单的功能，变成了今天的样子；
2.微信2.1版本“好友验证”功能为2.2版本“查看附近的人”做铺垫；
3.有了微信5.0的“绑定银行卡”，后面的“红包”就可以上线了。微信用“飞机大战”让5亿人不知不觉完成了升级。
产品经理的微观感和组织领导者的气质会让产品看起来不一样。
1.擅长沟通和说服的雷军和马云生产的沟通工具，从来不在表情包上下功夫，因为老板从来没有被他的不满所困扰；
2.改变支付格局的微信红包，是腾讯员工业余意外的产物；
3.微信红包的自然能力达到的极限用户数是458万。借助春运这一核心场景，微信支付用户一天增长1亿；支付宝用了8年时间积累了1亿用户。
4.领导力:带领团队渡过生死。
在产品进化中，产品经理面临巨大的压力，在一堆事情中找到关键任务，带领大家度过生死。这就是领导力。
33岁的傅盛带领金山走过了生与死。
接管金山48小时内，他做了四个决定——
守住互联网安全产品的基础；All in，切产品线；削减组织结构；放下友好的气氛，做一个野蛮人。
再加上命中注定的运气——赶上3Q大战。
最终，在360强敌的压力下，金山完成了从软件公司到互联网公司的转型，跨越了生死线。
当年的瑞星和姜敏今天已经被边缘化了。
在机遇、资本、野心、人才聚集的今天，几乎每一片蓝海都会在一瞬间变成红海。
面对生死考验，你可以靠领导力，而不是管理能力。
能支撑你的，是你对重点任务的认同，是你内心的确认感，是你真正的兄弟。
四
用户体验
提供连续可靠的确定性。
好的用户体验需要建立在真实感受基础上的微体感受。
这部分告诉你:绘制用户体验图感受用户情绪，用服务蓝图设计角色分配资源，设计成瘾机制满足用户，给一个情绪化的名字，设计用户口碑。
1.用户体验水平
一个产品好不好，不是简单的一句“好用”或者“不好用”就能解释的，而是要把体验再拆分一下。
其中，产品策略最重要——怎么办？提供了什么样的确定性？
基于产品的策略和存在价值，我们可以决定什么该做，什么不该碰。
建立资源与能力有关，但更与策略有关。
感知层感知的所有内容和功能都被框在资源框架中。
这就好比在客户端给你一份熟透的牛排，用户咬一口，放下餐具。
是因为热吗？是调料的问题吗？是盘子的装饰吗？是服务员的笑容不够甜吗？是餐具吗？它是一盏灯吗？应该从哪里开始优化？
在你调动所有资源，开始新一轮的产品迭代之前，你或许应该问问自己:“用户不饿吗？”
2.绘制用户体验图。
用户体验图是以一个特定用户的视角，通过画一个图，讲一个故事，来记录与产品接触、进入、交互的全过程。
站在用户的角度思考:能否一步一步实现目标？这个过程是难还是容易？
通过用户体验图确认产品的存在价值。
好的产品始于好的故事。
数据是常态，是结果；而故事就是原因。
与其假设用户是大明，提供干货信息，不如提供**易懂的场景故事。
用户调研，重要的不是总结数据，而是构建一个有代表性的故事。
3.服务蓝图的核心要素:峰值和终值。
服务蓝图旨在配置资源结构和角色框架。
平庸的用户体验做不出一个产品，但是资源有限，不可能让所有用户都达到他们的期望。
你需要做的是:在不突破用户底线的前提下，让用户有一个美好的峰值，一个令人回味的最终值。
4.成瘾机制:用户激励体系。
建立激励机制，就是一旦预定的行动完成，就让他满意；并且让他知道，完成预定的动作，他就能得到满足。
在游戏中，资源是虚拟的，激励是极其确定的。
但在现实世界中，找到驱动一个人的内在因素很重要。内在动力是人找到自己的感觉，不断深化，把事情做好的方式。
要做好激励体系，也要努力降低用户的门槛。
与对方激励能力不匹配的就是无效激励。
5.打好名声，树立产品口碑。
名字是什么？
这是一个称呼，一个连接人和世界的渠道。
名字是主观的，厉害的名字有强烈的情绪。
什么是口碑？
雷军说，“口碑就是做过头的事情。”
让用户满意是你的职责。只有你把事情做得超出预期，用户才会被深深打动。
花花创始人华山说，“口口相传叫口口相传，不叫眼碑。”
口碑必须是听觉的**，是口语的文字，直截了当，脱口而出，不能拐弯抹角。
口碑就是你把那些事做过头了，然后再传下去，别人会怎么说。
口碑就是你要为消费者说点什么，然后让他说。
五
创新模式
发现机会，发现新世界
百度贴吧、百度知道创始人俞军表示，产品经理是一个打破旧的利益平衡，建立有利于自己一方的新利益链，通过创造用户价值建立新平衡的过程。
是互联网的增量竞争，没有创新的产品根本不应该做。
同级竞争一般占优势，创新是小企业的必由之路。
1.交叉视角下的跨界创新。
未来来了，但分配不均。
创新不是高不可攀也不是神秘浪漫，不需要超越环境，与生俱来空。
我们所需要的某种能力元素，它可能已经产生并成熟，但却在另一个领域被使用。你需要捕捉灵感的瞬间。
婴儿培养箱的发明与迭代
婴儿培养箱的灵感来自斯蒂芬博士参观动物园和他看到的小鸡培养箱。
为了使发展中国家有能力维护婴儿恒温箱，普雷斯蒂洛的团队用汽车零部件制作了一个新的婴儿恒温箱。
创新重要的是面对痛苦并记住它。也许它们在动物园或**里，等着你的眼睛去看它们。
2.新元素和新物种
新产品必须有新元素，否则没有竞争力。
或许用户的前端体验还是一样的产品和服务。合理利用其他领域的新元素，改变内部商业逻辑，就能诞生新物种。
亚朵酒店交通与转化率新元素的尝试
1.引入**房东，实现快速落地和前期投入；
2.设计众筹，把消费者变成领粉；
3.引入IP属性，与“吴晓波频道”**，做社区酒店；
4，场景电商，卖酒店用品。
3.三级火箭:互联网的降维。
三级火箭是互联网圈常见的概念:
第一步是获得水头流量；
第二个层面是沉淀某些用户的业务场景；
第三个层次，完成商业闭环。
玩三级火箭的几个要素-
第一，第一级火箭必须有高频，只有高频才能提升低频；
其次，在通过一级火箭获得大量用户后，如何快速开发出能够沉淀用户的业务场景，也是单车共享企业面临的难题。
第三，操作三级火箭的人，必须是一个势能积累到一定程度的狠人。
三级火箭不是偶然造出来的，而是从一开始就在想着颠覆现有产业，扼***现有企业。
如果不是残忍，不是长期积累，不是掌握高频应用场景，是担不起骂名的...三级火箭还是不能轻易打。
为什么火箭有三级？
火箭要想突破大气层，必须引入分层设计。
如果卫星重一吨，火箭分为两级，推进需要149吨燃料；
分为三级，需要77吨，四级需要69吨。
级数越多，风险越大，三级火箭是成本和可控性权衡后的选择。
4.颠覆性创新:成败价值网络
颠覆性创新是屠龙，是创造新帝国的机会。
随着社会能力的升级，新的需求被释放，新的价值网络诞生。
颠覆性创新最重要的标准是是否开启了新的价值网络。我们是在“新世界”吗？
诺基亚的手机定义为通讯产品，iPhone的手机定义为互联网手机，是移动互联网的终端。
看起来是一样的产品，却代表了两种完全不同的价值网络。
诺基亚曾经是移动电话的霸主。虽然在其传统价值网络中仍能生存，但在新的价值网络中却是边缘企业。
传统企业无法对新的价值网络做出快速反应，我们看到的新的价值网络就是我们的机会。
所谓管理良好的公司，往往与现有的价值网络紧密相连。
响应现有客户的需求，关注竞争对手，让**者满意。所有的弦都是高效流畅的拉伸，没有冗余和浪费，管理完善。
传统企业一旦形成了基因一样的“组织头脑”，就很难快速与新的价值网络对接。
结束语
生活逻辑大于商业逻辑。
课程快结束时，梁宁从另一个维度对产品能力做了精彩的解读。
1.如何成为顶级玩家？
我们能轻松学会的是套路，但套路成不了高手；
让我们成为主人，促使我们做决定的，是那些微觉；
想对自己的结果负责，想创业，就要有一种生长在自己身上的微观感觉；
好的产品玩家，既要有微感，又要有套路；但如果你想成为顶级玩家，你还必须具备宏观能力。
2.找到生活的确定性和依赖性。
商业以利润为中心，生活以意义为中心，商业不是生活的全部。
人们在临死前总结自己的一生。其实没人看到自己这辈子赚了多少利润。
做自己真正能做的事，做自己有把握的事。生活的逻辑大于商业的逻辑。
也就是产品生活，掌握产品思维，有细微的、基本的观察力，你会有一种超乎寻常的确定性和自信。
