首先要明白管理好团队意味着什么。

好的管理的首要条件是能够完成业绩，达成目标，工作。连老板安排的任务都完成不了。如果你的团队很和谐，每个人看起来都很团结，那只会是在窝里，而不是公司想要的团队。

其次，光靠它是完成不了的，但必须高效率、低成本地完成。我见过一个经理在请老板邀功的时候说老板安排的工作都完成了。谁知道老板一听就火了:你完成了多少事，让我自己心安理得的去做了，又没有多少人找我帮你协调解决事情，就算你部门的人不听话，我也得出面打压你。

【/s2/】在这样的情况下，光说完成任务，并不是老板想要的管理。要让老板轻松，毫不费力，消耗公司的低成本，快速完成。至少在各种直接和间接的成本投入和产出中有收益。这叫管理好团队。

那么，回到管理工作，团队如何高效、低成本实现目标？这四个关键词是管理好团队的基础。

对于团队成员来说，每个人在工作中的短期期望都是合理的、公平的、增值的。一旦这些因素缺失，他就会认为自己的顶头上司管理不善，不喜欢管理氛围，有影响工作效率的热情。【/s2/】解决这些因素，简单的办法就是把合适的人放在合适的位置，履行好自己的职责，这样下属之间就有了明确的职责和责任的界定，界面清晰，没有推诿和争辩的声音，然后工作量和难度就相对平衡，循序渐进。

这样就解决了让团队去做的基础。

2.高效低成本

为了帮助团队，提高个人的效率和成本，有必要解决团队**中的低效风险，鼓励下属个人的高效行为。提高了效率，降低了成本本身。

协作的高效率需要从协作效率低的原因入手。

当一个人做一件事的时候，因为只有他一个人去做，只要他需要安排自己的时间，这个过程中的任何冲突都是自己时间上的冲突。个人只要有一定程度的时间协调能力，基本上不需要花时间及时解决矛盾，因为一件事做完了，下一件事就完了。然而，当这部作品分成两个人时，就完全不同了。a做前半段，后半段交给B。交付时，A需要移交给B，B收到后，有可能A出现质量问题会退回返工，B退回时A可能会因为态度问题和B大吵一架。这些都不是结果让事情走完流程，而是一种内部消耗，从而降低效率。这是企业中常见的会议、界面、协调场景，本质上是一件事分成几个人就降低效率的问题。

所以，为了尽量减少团队中的低效率，就要减少“一起做”的情况。如果可以一个人做，就不要安排两个人一起做，肯定会带来效率的影响。

【/s2/】但是由于工作量大，涉及多个功能模块的问题，需要多人协同工作。要明确职能，最好是按流程分工。【/s2/】常见的分工是按职责，有人负责某件事，这没问题。但是，当跨职能**发生时，往往有一些部分无法界定职责。这个时候，按照职责来说，就会出现大家都管或者不管的情况，产生矛盾。所以按照流程分工比较合适。之前某个节点负责某个岗位，然后有人负责某个流程。当其他职能的人需要参与过程时，他们仍然对原过程负责人负责，但他们的科研发起需要相关**者参与解决，这样每个节点的人都会高度参与成为领导者，而不是把推诿的责任归咎于模糊的部分。这在性能系统中叫做过程性能，也是这个道理。

要提高个人之间的效率，就必须从个人技能和激励评估体系入手。提高一个人的技能，可以让他更熟悉，更快地完成任务，降低出错和失误的风险。管理者需要不断培养下属的技能，或者争取资源帮助下属提高技能。考核激励需要体现在绩效考核和团队奖励制度中。当员工的效率提高时，需要及时给予奖励，让他们知道效率提高是对的。相反，降低效率的行为应该面临相应的惩罚。

3.达成目标

在完成团队的角色分工，建立高效低成本的管理体系后，团队就有必要实现自己的目标。为了实现目标，管理者需要做的是在目标明确构建后，不断监控执行情况，纠正执行情况，评估结果[/s2/]。

它不是一个完整的管理行为，也是一个失败的管理行为，就是我们不能在经理安排的工作目标之后就放手，让团队自己去实现，最后自己去收获成果。在执行过程中，团队可能会因为能力、情绪、动力等各种问题而偏离、犯错或不想努力。如果经理不回家控制过程，直到结果出来，那就没用了。因此，管理者需要在任务安排完成后，根据任务的不同属性，在不同时期进行监督监控，可以是定期的**报告、周工作报告、定期的月度绩效报告，也可以根据不同的进度突发事件，进行不同频率的监督执行。

实施中发现问题，要及时对下属进行纠正、教育和纠正，调整方向或加快进度，在**中后期，要善于运用绩效考核、奖惩激励、晋升机会、加薪机会、培训教育机会等奖惩工具，对工作和结果进行全过程管理，以达到目标。

综上所述，很简单，就是让团队高效，没有内耗和浪费，完成任务目标。但这是一个要求，具体实现中有详细的方法值得探索。