今年年底，很多公司开始冲刺今年的业绩，拟定2020年的计划，设定KPI。

作为一名商业顾问，很多企业家朋友也会向我咨询这方面的问题。

今天我们来谈谈KPI。离2020年还有不到一个月。如果我们不说话，会有点晚。

— 1 — 永远不要设置太高的指数。 关键绩效指标是关键绩效指标的简称，在汉语中称为关键绩效指标。它是将企业的战略目标分解为运营工作目标的重要工具。

然而，当我们使用这个重要工具时，一些企业会使用不当，导致无法达到预期的效果。

典型的“不当使用”就是企业会给员工设定过高的目标。

你什么意思？

有些老板或经理特别相信一个道理:“从上面拿法律，只能从中间拿，从中间拿法律，就在下面。”

所以很多管理者给下属定目标的想法是，我知道你完成不了100，但我还是定了100。这样，你完成70分就挺好的。如果你设定70，你只会完成40，那我就输了。

事实上，这是一个可怕的想法。我认为这样设置指标是错误的，是典型的“使用不当”。

为什么呢？

一旦你这样定下来，到年底，你的下属会想尽办法完成70个，你也认可。这个时候，你面临着一个非常尴尬的选择。你想给他全额奖金吗？

你想要吗？

有些喜欢把这个权利握在自己手里的老板会对下属说:“你尽力了。今年的环境不好，我们遇到了一些困难。在这种情况下，你已经完成了70个，这很好。”。你很努力，所以我会给你所有的奖金。

你的下属很开心，谢谢你是个好老板。你也觉得自己是个好老板。但一旦做到了这一点，就意味着从这一天开始，你已经用行动告诉下属:目标不重要，更重要的是让老板看到自己在努力，而不是完成KPI。

第二年，当你再次设定目标时，你的下属还会相信吗？

不，他们不会关注，他们只会关注未来如何在老板面前“展示”自己的努力。

— —

以上只是上下级。如果公司更大，层次更多，会发生什么？

以销售部为例。

比如销售总监拿到3000万的目标，他会怎么做？

他会分配给几个区域经理，然后给每个区域经理多一点指标，然后区域经理加起来就是3500万。

然后，当区域经理为他们的销售设定目标时，他们会增加一点。

区域经理可能是700万的目标，一个区域10个人卖，原来的业绩是每人70万，结果是每人要完成100万。

这样你会发现原来的销售总监只需要3000万的目标，但是他所有最底层销售的总目标已经超过了5000万。

— —

这样做对谁最有利？对公司有好处吗？

不，最底层的员工即使努力也未必能完成业绩。他们能否拿到奖金取决于上级的评价。最底层的员工会尽力证明自己的努力。

但是，不善于在上级面前“表演”的员工，无论如何也完成不了自己的表演，深深的挫败感最终可能导致他的离职。

这是公司的损失。

这对谁有好处？对经理来说很好，他们都很安全。

区域经理的目标是700万，所以只要有7个下属完成目标，其他人都无所谓。

销售总监也是。然而，作为管理者，他们应该有责任领导和帮助下属一起完成他们的目标。这个时候，既然他们的指标是安全的，就不会重视。

所以，我认为设置高指标是典型的KPI使用不当。

— —

目标应该定得多合理？

每个企业发展阶段不同，行业不同，不能一概而论。

但是我建议你设定一个80%的人都能完成的目标。我在微软的时候，我们的目标是95%的人都能完成。

这是一个合理的指标。

如果只能完成20%，你会挫伤团队的积极性，员工会认为你在乱定目标。如果你在第二年设定了目标，没有人会相信，你也永远不会再使用这个工具。

如果80%的人都能完成，那就是一个有价值的目标。

这时你可以让制度激励发挥作用，而不是根据个人喜好发放奖金，真正可以合理使用这个工具。

— 2 — 目标承诺 具体来说，我们应该如何利用KPI作为设定目标的工具？

我想推荐一张看起来很简单，但是很实用的桌子。你可以在一张纸上或Excel上画出来。

例如，如果你是一家企业的老板，那么你必须问自己一个问题。明年我将完成哪三件最重要的事情？

你打算实现多少销售额？能实现吗？需要什么条件才能达到？你打算组建多大规模的团队？你打算推出多少新产品？你想在行业中达到什么标准？

等等问题。

作为企业老板，你必须思考这些问题，仔细思考。这叫做目标承诺，这是你应该做的第一件事。只有你能做到。

列出目标和承诺后，交给两三个下属，他们可能是销售总监，也可能是研发负责人。看完你的目标承诺，他们会写下自己的目标承诺。

比如销售总监看到你想实现明年3000万元的销售目标，他的10人团队今年就实现了2000万元。

于是他写下了自己的第一个目标，那就是人员数量由10人改为15人。

第二个目标是他会在某个新产品上发力，单个产品的销售业绩会达到800万元。

第三个目标可能是尝试一种全新的销售方式，将人均销售数据提高20%以上。

他列出目标后你会怎么做？

这时你要做第二件事，做目标识别，识别他列出的目标是否为你的目标服务。如果你完成了他的目标，你能完成你的目标吗？

如果答案是肯定的，也是如此。

然后销售总监把自己的目标交给区域经理，再由区域经理最后交给底层销售，层层分解。最后，所有底层员工承诺的目标应该和你设定的目标完全一致。

这是目标承诺。

— 3 — 坚持计划 定好目标，这件事会结束吗？

号码

其实在做目标承诺的时候还有一个很重要的任务要做，那就是你要和你的下属商量，他打算怎么实现这个目标？

这叫做执行计划。

在实际工作中，很多员工会说:“你是老板，你说什么我就写什么，你要我做什么我一定尽力做到。”

大义凛然地说，其实这是什么意思？

说明员工从来没有想过这个目标可以实现，他们觉得反正你会让我报很多，我实现不了，就这样吧。

结果到了年底，发现这些指标毫无意义，也没有人认真对待。我做不完，有些老板还是根据心情给奖励。

这时，很多人开始怀疑目标承诺是否值得。特别是很多人会说市场是在不断变化的，那怎么才能做好规划呢？

— —

实际上，问题不在于我们能否计划。

问题在于，员工在承诺这个目标的时候，有没有想清楚能否完成，如何完成？

因此，在设定目标的同时，这个执行计划尤为重要。你应该倾听你的下属，告诉他们要做什么来实现目标。

然后，作为上级，你要不断挑战他的计划，说这个计划行不通。如果发生这种情况怎么办？会不会有这样的问题等等。

然后让他改变，让他用自己的想象力和创造力去思考。你又挑战了。

但是记住，目标不能降低。你挑战的目的不是让他从困难中退缩，而是让他面对困难，发挥他解决问题的能力。

最后，形成一个你既同意又认为可能可行的实施计划。

这时，下属填写的目标承诺才有意义。否则，这个目标承诺将成为一个完全没有意义的旅程，一年到头都没有人会认真对待。

— 4 — 承诺责任 你是否做出了很好的目标承诺并制定了实施计划，那么你是否设定了很好的目标？

还没有。

这个时候，你还需要多做一件事，向下属明确，如果这个目标实现了，你会得到什么，会得到什么奖励。

如果没有，你会怎么做？

当然，如果超额完成，你会得到什么，会得到什么奖励？

所有这些，你都要和下属进行非常认真的讨论。

这叫承诺责任。

三件事同时做，是一个很好的目标设定，可以称之为KPI的合理运用。

临终遗言 总而言之，一个好的目标设定可以简单地规划为三个步骤:

第一步，目标承诺。永远不要设定太高的目标，而是从上到下一步一步分解。最底层员工的目标应该和最高层目标完全一致。

第二步是执行计划。设定目标后，上下级都要清楚知道如何去实现，不能实现的目标就不是好目标。

第三步是承诺责任。目标确定后，相应的责任和奖惩一定要对应好。

只有合理运用KPI，才能使制度激励发挥作用，而不是根据个人喜好设定目标、给予奖励。

毕竟每个员工的目标就是公司的目标。每个员工的成长就是公司的成长。每个员工的实力就是公司的实力。

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