行业痛点 产能过剩、渠道变革、消费升级、成本增加等因素加速了服装品牌的破产重组。
除了时尚品牌，中国男装品牌门店的关门步伐也在加快。财务报告显示，2014年上半年七匹狼门店总数为347家。截至2014年上半年，2014年6月30日，卡努迪路关闭53家店铺，九牧王关闭73家店铺，卡努迪路关闭53家店铺，chinour关闭46家店铺。以李宁、安踏、匹克、361为代表的中国运动品牌，几年前就经历了关店潮的洗礼。财务报告显示，截至2014年底，匹克授权零售网点减少471家，361家关店达到783家，安踏也关店318家。
美甲有才顾问张辉认为，在此之前，中国服装行业的需求供不应求，导致新品牌大量涌现。然而，如今却面临着服装产业链产能过剩、库存过剩、国际品牌入驻、电商冲击明显等一系列问题。与此同时，实体店销量大幅下滑，店铺租金上涨，人工成本一路上涨，空的利润不断被压缩。
移动互联网推动渠道变革
受移动互联网背景下渠道变革、产业链产能过剩、消费升级细分、国际品牌加大中国市场布局等因素制约，传统服装企业转型迫在眉睫。目前，不少传统服装企业正在积极尝试新模式，如O2O、研发APP应用、跨境并购、功能硬件等创新方式的“互联网+”寻求新的增长点。
咨询对象 2019年7月20日，谭通用企业正式加入中国职业创意学院GVCM商业模式**，成为辅导资深VIP**伙伴。
谭通用企业(以下简称甲服企业)成立于2012年8月12日。是一家集R&D、生产、销售为一体的服装公司。巅峰时期，拥有员工5062人，年营业额5亿元。2015年以来，传统代理模式和电商模式难以打通，销售业绩持续下滑，公司濒临破产。
核心问题 来自中国职业创意学院的陈波先生、马先生走进A服装企业，进行了深入的人事系统盘点、商业模式诊断、业务系统诊断、供应链诊断、管理系统诊断、财务系统诊断，梳理出以下核心问题:
1.****有问题；
2.核心渠道严重流失；
3.有很多产品线没有聚焦；
4.优秀人才流失严重；
5.销量下滑，厂房空。
提示:
认为，谭总行要生存，必须聚焦战略、重构定位、重构模式、裁员盘活资产，走差异化之路。
战略重点 谭总行必须把解决企业战略问题作为第一步。如何解决生存策略的问题？
首先，认为，谭总企业必须结束多产品战略，专注于一个系列:女装系列；
其次，认为谭总企业必须杜绝产品销售思维，从销售思维迭代客户管理；
最后，认为谭总企女装系列的核心客户是城市女性。
提示:
谭总企业的精品思维聚焦时尚女装系列，核心客户为都市女性。
女性城市消费能力强，换衣服周期短！
熟练的士兵解雇员工 第二步，谭总企业必须裁员，解决****问题。
1.切断多余的生产线，关闭男装和童装部门。
2.将男装、童装生产线的土地、工厂、设备打包出售给第三方公司。
3.女装事业部，保留服装设计、形象设计等核心人才，砍掉非核心人才。
4.人事、财务裁掉普通员工，只留下人力资源总监，任命人力资源总监为首席人才官。
5.运营部:留一个2讲师2社区专员2直播专员！
重新安置 为了让谭总企业从其他服装企业中脱颖而出，先生和马先生为谭总企业设计了一套价值定位模型。
1.有固定利润的企业定位(期限3年)——谭总的创新定位已成为集“服饰咨询+个人裁缝+定期更换+私人顾问+消费**+定向回收+柔性生产”为一体的七位一体城市女性服饰形象服务商。
2.价值分配的公司定位(公司周期2年)——谭总企业依托赋能+人才孵化+人才输送+辅导+共享车间的商业模式实验室，转型为服装行业的规则设计师。
3.有固定利润的人才体系(3年期)-首席人才官+首席客户官+服装设计师+时尚顾问+社区运营专员+文案策划人+直播讲师+50位Tik Tok**伙伴+1000位消费**VIP**伙伴+8位本土推广人！
4.价值分配人才体系(2年期)-首席人才官+首席客户官+时装设计师+时装顾问+社区运营专员+文案策划人+现场讲师+50位Tik Tok合伙人+1000位消费**VIP合伙人+8位推手+500位服装设计储备人才+100位教练VIP合伙人。
重构模式 和马斯先生为谭通用企业设计了人才体系商业模式定制方案，总体内容如下:
一、人才体系礼物商业模式
1.产品模式=穿衣咨询+穿衣方案+定期更换+灵活定制+价值债券；
2.客户细分=初级贵宾**伙伴+中级贵宾**伙伴+高级贵宾**伙伴
3.客户关系=消费者**场景的贵宾**伙伴
4.渠道接入=穿衣班(社区)+线下推送+**社区
5.核心资源=服装咨询体系+形象设计课程+人才体系
6.重点业务=招募初级、中级、高级VIP**伙伴，在课堂上化妆吸粉、变身、裂变；
7.重要**=谭总企业与**伙伴**，谭总企业与职业创意学院**；
8.收入指标=净利润达到1.98亿人民币，拥有1万名VIP**伙伴。
9.资本模式=40%的经营预算通过价值债券+内部股改+外部股改的制度完成，60%的经营预算通过谭公司**获得。
二，人才体系增加商业模式
1.产品模式(1) =价值纽带+人才孵化
2.产品模式(2) =人才孵化+人才转移+辅导+共享工作坊+人才租赁
3.客户细分(1) =消费者**的初级、中级和高级贵宾**伙伴
4.客户细分(2) =全国中小型服装企业。
5.通道访问(1) =着装等级
6.渠道接入(2) =李健赋能商业模式实验室
7.重点业务(1) =价值债券内部融资+外部融资
8.关键业务(2) =招募VIP**伙伴进行辅导。
9.重要**(1) =谭总企与50家**伙伴**，与职业创意学院战略**。
10.收入来源(1) =价值债券融资收入、教练咨询收入、人才转移收入+人才孵化收入+共享车间收入。
11.成本结构(1) =依靠外送的商业模式，不增加内增的商业模式的成本。
12.战略目标= 2000万元的价值债券+100位教练辅导的VIP**伙伴。
13.人才体系=首席人才官+首席客户官+时尚设计师+时尚顾问+社区运营专员+文案策划人+直播讲师+50位Tik Tok合伙人+1000位消费**VIP合伙人+8位推广人+500位时尚设计后备人才+100位教练VIP合伙人。
三步五步盈利体系
1.产品模式=穿衣咨询+穿衣方案+定期更换+灵活定制+价值债券
2.知识社区=着装班
3.招商社区=李健赋能商业模式实验室VIP**伙伴
4.粉丝裂变= 1万个消费**VIP**伙伴+200个微信群
5.人才体系=首席人才官+首席客户官+时尚设计师+时尚顾问+社区运营专员+文案策划人+直播讲师+50位Tik Tok合伙人+1000位消费**VIP合伙人+8位推广人+500位时尚设计后备人才+100位教练VIP合伙人。
6.价值抽奖一次=每季度一次，从1万名VIP**伙伴中抽取幸运客户一次，奖励更有价值的产品和服务。
辅导登陆 对于人才体系整体商业模式定制方案的落地和实施，先生和马先生为谭团队进行了系统的场景讲解+职场培训+后续辅导。
